現(xiàn)在中小企業(yè)越來越多，創(chuàng)業(yè)者也越來越多，但是企業(yè)的平均生命周期卻只有2.9年，為什么有的企業(yè)可以堅持那么久，傳承百年，而有的企業(yè)卻難以做到基業(yè)長青？其根本原因在于，隨著企業(yè)的做大，公司越加的臃腫，曾經(jīng)幾人的管理方法難以應用在現(xiàn)在龐大的自身，最后自然而然的拖垮了自己，那么為什么有的企業(yè)就能堅持那么久，傳承上百年呢？其本質在于“流程化管理”。

　　以下為對流程化管理優(yōu)勢的分析：

　　1 釋放中高層管理者的時間和精力，讓高層管理者專注于“重要但不緊急”的戰(zhàn)略性事項

　　規(guī)范、有效的流程化管理能夠大大減少“例外”事項，能夠幫助企業(yè)中高層管理者“放心”地授權下屬去做好日常工作，能夠將企業(yè)中高層管理者從“日理萬機”的日常事務中解脫出來，有更多時間和精力去思考和決策戰(zhàn)略性的“重要但不緊急”的事情。

　　企業(yè)高層管理者不要陷入“忙”“芒”“盲”的誤區(qū)而不能自拔，要“忙到點子上”。在企業(yè)中，職位越高的領導者應該是越“不忙”的人，而不是相反。

　　公司高層管理者應該將主要時間和精力放在發(fā)展戰(zhàn)略機會識別、重大項目分析與決策、流程與制度體系建設、骨干團隊規(guī)劃與賦能等方面，而不是忙于日常經(jīng)營細節(jié)。企業(yè)高層管理者“忙”得越有效，企業(yè)的經(jīng)營效益將會越好。

　　2 提升員工賦能效率與質量

　　傳統(tǒng)的員工培養(yǎng)模式是“師傅帶徒弟”。師傅的水平不同、忙閑程度不同、對徒弟的態(tài)度不同，帶出來的“徒弟”的水平差異也很大。而且，帶徒弟要花費師傅很多時間和精力，影響師傅自身績效目標的實現(xiàn)。

　　如果一個企業(yè)各個方面均有規(guī)范、有效的做事流程，流程就成為帶徒弟的“師傅”。

　　因為流程中已經(jīng)涵蓋了做事的最佳實踐方法，每件事如何做都有流程指南作為指引，大大縮短了員工摸索做事方法的時間，大大減少了員工做事犯錯的概率，也大大減少了對指導“師傅”的依賴。

　　思科等國際一流的科技企業(yè)新員工入職都會發(fā)一個公司知識庫賬號，與此員工相關的流程、制度、方法工具，此員工均可自行上網(wǎng)學習，看不懂的地方再找相應“師傅”請教。

　　這樣的做法，大大提升了新員工的學習速度，大大降低了新員工的賦能成本。

　　3 減少員工流動給公司帶來的不利影響

　　“鐵打的營盤流水的兵！”對任何企業(yè)而言，員工流動都是非常正常的事情。華為公司現(xiàn)在有將近20萬員工，但是在30年來從華為離職的員工也超過了20萬人次。更不用說有些制造型企業(yè)年度員工流動率達到了30%——50%。

　　雖然對外有著更換血液的說法，但是不可否認，員工流動，從來都不是一件好事，但是卻也是每一家企業(yè)無可避免的，無論是因為什么的離職。

　　既然員工流動是不可避免的，企業(yè)要做的是如何降低員工流動給公司帶來的負面影響。上面提到的“鐵打的營盤”不是指公司的廠房、寫字樓和機器設備等固定資產(chǎn)，而是指公司的流程體系等知識資產(chǎn)。

　　如果公司做事的方法均已顯性化，并已固化到各個流程之中，那么從原理上講，任何一個崗位的任何一個員工離職，都能夠很快找到替代者補充上來，并有效地開展工作。

　　相反，如果某個崗位的某個人是“不可或缺的”，離開了他很多工作就會“停擺”，公司就會面臨重大損失，那么說明這個崗位的知識沒有固化到公司的流程體系中，而只是存在于這個人的“腦袋”中，這樣公司就會非常被動。

　　有效的流程化管理應該幫助公司擺脫對個別“能人”的依賴。各個崗位的流程化管理能夠幫助公司實現(xiàn)“有你更精彩，沒你照樣轉”，這樣的公司才是健康的、可持續(xù)的。

　　相反，如果一家公司多個崗位是“有你不精彩，沒你轉不了”，這樣的公司是不健康的，“暴雷”事件很可能會此起彼伏。

　　4 提升公司經(jīng)濟效益

　　管理出效益！流程化管理是提升公司經(jīng)濟效益的關鍵抓手。

　　當公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)范了，新產(chǎn)品開發(fā)和上市周期會大幅縮短，新產(chǎn)品質量會大幅上升，新產(chǎn)品成本會大幅下降，新產(chǎn)品的市場競爭力會大幅提升，公司的創(chuàng)新投資回報也會相應大幅提升。

　　當公司的訂單交付管理流程規(guī)范了，訂單交付項目的交期會大幅縮短，訂單交付的質量會大幅上升，訂單交付的成本會大幅下降，客戶滿意度會大幅上升，公司現(xiàn)金流會大幅改善，公司訂單效益也會相應大幅提升。