財(cái)務(wù)人員要向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，這已經(jīng)成為了普遍共識(shí)。預(yù)算、財(cái)務(wù)分析與績效考核不僅是管理會(huì)計(jì)的核心工作職能，也是三位一體的財(cái)務(wù)管理工具。

作為財(cái)務(wù)管理工具，自然要服務(wù)于公司的經(jīng)營管理。預(yù)算是公司戰(zhàn)略的牽引，財(cái)務(wù)分析會(huì)結(jié)合預(yù)算的執(zhí)行隨時(shí)糾正經(jīng)營中的偏差，績效考核一般會(huì)先根據(jù)預(yù)算結(jié)果確定考核目標(biāo)，績效考核也可以說維護(hù)了預(yù)算工作的嚴(yán)肅性。

☞   預(yù)算到底有沒有用

預(yù)算有沒有用，有什么用？歷來說法不一，甚至還有不少財(cái)務(wù)人員覺得做預(yù)算沒有用，究其原因，大概是兩點(diǎn)：一，預(yù)算編制的基礎(chǔ)不接地氣，不可剛性執(zhí)行；二，預(yù)算沒有結(jié)合考核，超不超、準(zhǔn)不準(zhǔn)無關(guān)痛癢。有了第一點(diǎn)，出現(xiàn)第二點(diǎn)是必然的。同樣，有了第二點(diǎn)，會(huì)倒過來導(dǎo)致第一點(diǎn)。預(yù)算的本質(zhì)是預(yù)算單位爭奪資源的配置，配置得多，責(zé)任相應(yīng)就大，沒有考核怎么能約束多占多要呢？很多時(shí)候會(huì)計(jì)人員不能成功地駕馭預(yù)算，不能把預(yù)算作為工具讓全員接受，預(yù)算自然是無用的。

☞   如何讓財(cái)務(wù)分析成為管理工具

財(cái)務(wù)分析能否推動(dòng)業(yè)務(wù)改進(jìn)是關(guān)鍵。不能幫助改進(jìn)，財(cái)務(wù)分析就是形象工程；僅僅改進(jìn)財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)分析是自娛自樂。財(cái)務(wù)分析需要大膽走進(jìn)業(yè)務(wù)、探究業(yè)務(wù)。找出數(shù)字背后的故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責(zé)任變成分派任務(wù)。如此閉環(huán)往復(fù)作業(yè)，自可實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)分析到經(jīng)營分析的蛻變。

☞   績效考核如何設(shè)計(jì)

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核一直是一個(gè)敏感、深刻的話題。實(shí)務(wù)界對(duì)KPI的作用是有爭議的，有人認(rèn)為，KPI作為一種舶來品，引入中國水土不服；甚至有人高呼KPI是萬惡的，KPI落伍于這個(gè)時(shí)代。然而，在管理學(xué)中，從泰勒的標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)管理到德魯克的現(xiàn)代組織管理都認(rèn)為，絕大部分人在沒有KPI指標(biāo)的時(shí)候并不能在工作中做到自主性和積極性。KPI作為一種管理工具，本身無好壞之分，應(yīng)根據(jù)企業(yè)管理特點(diǎn)，科學(xué)地進(jìn)行設(shè)計(jì)、考核，這對(duì)優(yōu)化資源配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。